Поскольку меня просили рассказать про опыт разработки стратегий, я считаю самым важным и нужным обсудить несколько примеров, которые образовывали для разных компаний определённый важный момент стратегирования. При этом я их естественно выбираю, поскольку считаю, что они могут быть учтены при разработке стратегии компании. Эти моменты стратегирования образуют примеры случаев (механизмов), которые могут учитываться при сборке собственной стратегии компании.
Первый случай. «Несмотря на то, что сырьё и заработная плата в России дешевле, нужно ещё и качество производства, и качество управления».
Одна из сталелитейных стала проигрывать своему конкуренту не на Российском поле по прибыли, а потому что эта другая компания нашла возможность, несмотря на заградительные пошлины, пробить продажу своей продукции в США. Злые языки говорили, что стратегической группе конкурента удалось купить сенатора. В связи с этим наша первая компания считала, что ей обязательно надо выйти на западный рынок. Для этого был куплен завод, который не имел больших задолженностей, в том числе и по отчислениям в пенсионный фонд. Теперь возникла возможность гнать слябы – металлические болванки в США, там их раскатывать в «шиты» — стальные листы и прямо поставлять на заводы «Дженерал Моторс» Детройта. Таким образом, заградительные пошлины были преодолены. Но при обсчёте возможности покупки рассматривался вопрос, а какой уровень брака производит русский завод и как его снизить. Группа использовала технику SPC для того, чтобы на значительном массиве данных увидеть основные тёмные зоны, которые являются причиной брака. Поскольку компания взяла для себя за образец трудный в виде сталелитейной японской компании, для неё техника SPC была очень тесно связана с TQM. В данной компании стала осваиваться техника TQM, которая с самого начала определялась не как некие инструкции, а как способ жизни, требующий опоры на ценности самосовершенствования как на самоочевидную абсолютную ценность. Недавно один специалист по использованию новых подходов к проектированию в виртуальной среде сказал, что метод TQM напоминает ему форму, как действительно должен действовать институт покаяния, когда человек на исповеди раскаивается в своих грехах и к следующей исповеди стремится не допустить повторения греховного поведения, в котором он раскаялся. Техника TQM является способом жизни и требует определённых принципов проживания. Ну, в частности, важнейшим моментом реализации TQM является попытка кооперанта или поставщика самому предположить, какого улучшения своей деятельности ждёт от него смежник по рабочей цепочке, чтобы самостоятельно начать это делать. Техника SPC как элемент TQM действительно позволяет найти зоны провала в качестве рабочего процесса в технологической линейке.
Второй случай. Товар как социальная услуга выделения, дифференцировки и закрепления статуса. Формирование сетевого маркетинга на основе того, что приобретение данного товара выполняет стратусоразличительную функцию.
Зарубежная компания, производящая широкую линейку товаров потребления: посуда, пылесосы, косметика, ионизаторы, но прежде всего посуду, стремится в каждом изделии реализовать некоторое новое технологическое ноу-хау, некий гаджет и одновременно новейший европейский дизайн. Компания, имея офисы практически по всему миру, стремилась организовать систему сетевого маркетинга по всей России, обоснованно считая, что Россия это очень лакомый кусок, при этом, несмотря на достаточно высокие прибыли, постоянное требуя увеличить и увеличить объём продаж. Включение в деятельность коммивояжера строится на том, что продавец должен уметь осуществлять показы продукции. Достигнув определённого высокого уровня в показах, он должен научить группу вновь набранных на работу желающих делать показы, после это он занимает первую управленческую позицию. После того, как его ученики научатся делать показы, перед ними точно так же ставится задача набрать новые группы новичков для обучения их в свою очередь показам. Наш управленец первого уровня перемешается на второй уровень и становится консультантом для учеников учеников. И так далее – движение осуществляется вплоть до 6-го уровня организации на основе постоянного расширения сети и включения в неё новых сотрудников. Переопределение позиции ряда региональных отделов по продажам произошло после того, когда стало понятно, в чём собственно механизм покупки товаров этой фирмы. Оказалось, что достаточно дорогие товары, которые можно покупать по специально сконструированной процедуре рассрочки, являются важной для человека фиксацией, что он прорвался, достиг определённого уровня благосостояния и может себе позволить пользоваться такими вещами, которые одновременно стильны, технологически современны и обоснованно дороги с небольшим налётом роскоши. Такой подарок является некоторым паспортом, конечно же, не в leisure class, но в группу социально успешных людей, чьё будущее устойчиво. Выявление подобной функции товаров позволило не только более тонко нацелить сам механизм воздействия на потенциального покупателя, но и осуществить «боковой манёвр», переориентировать на профессиональные и корпоративные группы, для которых важно, несмотря на кризис подать сигнал своему персоналу, что жизнь устойчива. При подобном подходе вещь, посуда перестают восприниматься на основе своей утилитарной функции, они начинают выступать прежде всего элемент символического капитала. Появляется – услуга, выявляющая и дифференцирующая статус. При этом совершенно не важно, стоит ли за данной вещью-знаком уже совершившееся обретение некоторых социальных возможностей. Ведь может работать и следующий механизм, раз ты используешь товары этой фирмы, и активно желаешь соответствующего качества жизни, ты обязательно к нему прорвёшься. Таким образом, для разработки некоторого стратегического поворота необходимо было понять, что вещи-товары данной фирмы – знаки, при помощи которых выявляется достигнутое социальное положение и проектируется ближайший возможный сдвиг.
Третий случай. Своя технология внедрения в существующую систему производства – идея метапромышленной стратегии. Наше RD возможно через влезание в технологические линейки Запада, с перевооружением станкостроения – идея метапромышленного подхода – промышленность по преобразованию промышленности.
В одном академическом институте была лаборатория, заведовал которой относительно молодой и энергичный доктор наук. Лаборатория занималась кондовой лазерной физикой. Когда начались смутные времена, этот доктор попытался реализовать свои научные разработки в России. Вот что он пишет в своем интервью: «Превращаться в спекулянта компьютерами желания не было, хотя знал, как это делается, и мог преуспеть. Не было и желания податься в услужение за рубеж, хотя связи и репутацию в США имел. Хотелось создать серьезную научно-техническую фирму, способную выйти на мировой рынок и успешно конкурировать на нем»
В течение нескольких лет он пытался создать производство в России, рисковал, брал кредиты, бился головой об лед. В результате были потеряны годы, и пришлось перебираться в Европу, а оттуда – в Америку.
Пару лет назад этот человек был признан «человеком года» – лучшим бизнесменом Новой Англии. В 2009 году получил признания отца лазерной сферы. Он создал в Америке фирму, выпускающую уникальные сверхмощные лазеры для будущих линий связи. Пока ни одна западная компания не может повторить его разработок.
В Америке тоже не все было гладко. ФБР заподозрило русских в краже технологических секретов у конкурентов. Например, твердотельный лазер киловаттной мощности компания этого господина разработала всего за несколько месяцев, тогда как несколько ведущих компаний мира безрезультатно потратили на это более миллиарда долларов и 15 лет. Никто не верил, что небольшой группе научных сотрудников такое под силу, началось расследование, которое продолжалось несколько лет. Все это время русского профессора пускали к своим сотрудникам в США только по специальному разрешению Госдепартамента. Пришлось хитрить. Гапонцев предложил пост президента компании бывшему секретарю Военно-морского флота США адмиралу Джону Далтону. Затем фирма получила несколько заказов от закрытых институтов Министерства обороны США.
Сейчас у данного господина работают более 500 сотрудников, большинство из них русские. Штаб-квартиры компании находятся в Германии, Японии, создаётся в Китае, «Я хочу сохранить
российское начало, чтобы не превратить фирму в солянку из китайцев или индийцев, говорит он. Я тащу и „выращиваю“ здесь наших ученых, которым плачу раза в полтора больше, чем американцам. Им ведь надо обжиться, машину купить». С 1996 г. на деньги владельца этой компании в Московском физико-техническом институте была создана кафедра «Лазерная и волоконная оптика», которая готовит для компании свои кадры. «Мы платим студентам стипендию в $300, оплачиваем преподавателей, покупаем оборудование, а после окончания института забираем на работу». Кардинальное решение – это создание данной фирмой опто-волоконных лазеров, которые имеют очень широкое применение, но прежде всего они выступают как универсальные станко-инструментальные системы при помощи которых можно резать, сверлить материал разной степени прочности. То есть оптоволоконный лазер – это новый универсальный вариант tool-making machine на основе прибора – лазера. В 2009 году по объёму заказов данная компания обошло крупнейшего разработчика на мировом рынке твердотельных лазеров фирму «Трумп».
Стратегического ключевое преимущество компании — уникальный способ включения нового решения в систему полномасштабного применения данного средства. Фактически, оптоволоконные лазеры, производимые в этой русской транснациональной компанией – это одна из форм метапромышленности – промышленности по преобразованию промышленности. Руководителем компании и его сотрудниками реализована оргформа движения комплексной группой от концептуальной идеи до создания технологической промышленной единицы, готовой к употреблению в различных промышленных фирмах, с сохранением на каждом этапе собственности разработчиков на саму технологию и её трансферт – перенос на следующий этап реализации и употребления. Собственно, подобный тип разработки и реализации технологии и является конкретной формой туннелирования сквозь существующую технологическую платформу производства к точкам формирования новой платформы. Чем определяется тип успешности действия подобной промышленной бизнес-группы? Он состоит в том, что группе удаётся собрать в поле своего действия в сгусток набор разных технологических решений, когда продвижение и усовершенствование одного из элементов этого сгустка затем приводит к развитию и продвижению других элементом. Компания создаёт оптоволоконные лазеры, системы связи. «Таким образом, волоконные лазеры сочетают в себе свойства собственно генераторов излучения (лазерных диодов), усилителей излучения и высокоэффективных световодов. Классическое решение проблемы – три в одном! Волоконные лазеры переживают период очень бурного роста. Первый киловаттный волоконный лазер появился в 2002 году, а в 2005-м на рынок выпущен лазер мощностью 36 кВт. В среднем каждый год происходит удвоение мощности волоконных лазеров. Практически сразу после разработки волоконные лазеры начали находить применение в промышленности. Будущее за станками на основе мощных волоконных лазеров – так считают ведущие отечественные специалисты-лазерщики, которые уже приступили к выпуску станков на основе мощных волоконных лазеров. Так, разработчики данной компании на 5 лет опередили своих конкурентов ». Группа движется, одновременно совершенствуя светодиоды, оптические волокна, оптоэлектронные модули, усилители излучения. Продвижение в каждой из составляющих позволяет улучшать конструкцию оптоволоконного лазера в целом, как элемента нового подхода к станкам – элементу метапромышленной технологии.
Случай четвёртый – крупная государственная энергетическая корпорация – финансовый менеджмент полностью задавил инжиниринг. Стратегия развития инжиниринговой деятельности крупной энергетической компании.
Для реализации стратегических целей Компании, функциональная стратегия инжиниринговой деятельности предполагает достижение следующих целей функционального направления:
Цель №1: «Обеспечение перехода на новый технологический уклад отрасли и Компании».
Данная цель определяется реализацией задач функциональной стратегии инжиниринговой деятельности, направленных на развитие инновационной деятельности и внедрение новых технологий, получение новых компетенций и качеств, разработке и внедрения комплекса стандартов организации.
Цель №2: «Соблюдение устанавливаемых показателей эффективности инвестиционных проектов Компании на всех стадиях их реализации».
Данная цель определяется реализацией задач функциональной стратегии инжиниринговой деятельности, направленных на повышение эффективности управления проектами Компании, выполняемых инжиниринговыми ДЗО (исполнителями) на всех стадиях их реализации (проектирование, строительство и эксплуатация).
Цель №3: «Рост стоимости инжиниринговых ДЗО Компании».
Данная цель определяется реализацией задач функциональной стратегии инжиниринговой деятельности, направленных на повышение объемов выручки и рентабельности инжиниринговых ДЗО, а также приобретению новых привлекательных инжиниринговых активов.
Цель №4: «Вывод инжиниринговых ДЗО на рынки стран традиционного присутствия российской гидроэнергетики и сопряженных отраслей».
Данная цель определяется реализацией задач функциональной стратегии инжиниринговой деятельности, направленных на расширение присутствия инжинирингового комплекса на внешних рынках.
При продумывании данных целей и анализе попыток их реализации было зафиксировано, что в настоящий момент в компании спутаны и не различаются три языка, артикуляция каждого из которых совершенно необходима для управления компанией. Это язык стратегических целей, язык финансовых показателей и язык технологических решений.
Для разработки стратегии совершенно необходимо различать различать три принципиальных позиции: заказчик, менеджер, инженер. Можно чётко зафиксировать, что за последние годы энергетическая компания всё больше превращается в финансовый холдинг, теряя свою инженерную специфику и квалификацию персонала по отношению к инженерной позиции. Мы же со своей стороны бы обратили внимание на следующее, что именно рядом менеджеров при нашей поддержке последних 5 лет как минимум постоянно ставился вопрос, о необходимости восстановления и развития инженерной культуры.
Основная сложность построения стратегии подобных организаций предполагает управление процессом коммуникации, при которой необходимо различать коммуникацию на стратегическом уровне, предполагающую построение сценариев, коммуникацию на уровне организационно-финансовых решений и организационно-финансовых счётных схем, и коммуникацию на уровне технологической реализации и разработки инженерных решений. Каждая их этих коммуникаций осуществляется на своём языке, а кроме того, существуют ещё коммуникации между уровнями или между языками. Подобная способность различать эти разные уровни и разные языки характеризует рефлексивную метакоммуникацию, которая позволяет видеть, что находится в сознании или на «досточке мышления» каждой из коммуницирующих позиций.
Вместе с тем, развитие инжиниринга в компании может сделать рывок в связи с появлением специальных средств, позволяющих осуществлять проектирование в 3Д, 4 Д, 5Д формате в открытой виртуальной среде. В России есть несколько удачных решений подобного рода по восстановлению инжиниринга и быстрому его развитию. В открытой виртуальной среде при реальном обучении персонала можно одновременно осуществлять создание параллельно 3-5 проектов, а не одного в течение 7-10 лет одним проектным институтом без гарантированного качества.
Случай пятый. В 1996 году в корпорации Боинг стали широко обсуждаться планы о приглашении в США 60-100 тысяч инженеров из России для осуществления расчётных инжиниринговых работы по оптимизации и разработке новых моделей самолётов .В частности в разработке этого проекта активно принимало участие руководство штата ЮТА- Солт-Лейк-Сити. Ряду руководителей этого проекта удалось объяснить, что подобная инициация в виде инженерных кадров среднего и высшего звена (помимо учёных) вызовет очень резкое недовольство широких слоёв населения России к США. Рядом руководителей Штата Юта был предложен проект создания
инженерного центра, обеспечивающего работу его участников в режиме реального временив открытой виртуальной среде. Причём за счёт разницы во времени между работой американских и российских центров можно организовать непрерывное интеллектуальное производство. Когда в России работа инженеров завершается, в Америке она ещё только должна начаться.
